Alegra saber que o mercado brasileiro de Crédito & Cobrança começa a se preocupar com o valor da experiência para o consumidor. Digo isso, porque há pelo menos 18 meses, a Negocia Fácil tem se valido do NPS (Net Promoter Score) no aprendizado contínuo sobre como produzir experiências ricas o bastante para aumentar o “efeito da lealdade” dos usuários de nosso serviço em relação às empresas credoras que nos contratam.

O conceito NPS foi introduzido pela primeira vez, na Harvard Business Review em 2003, pelo estrategista de negócios e autor do best-seller The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld.  Naquela ocasião, Reichheld descreveu uma pesquisa com 4 mil entrevistados, na qual ele fez várias perguntas e obteve respostas correlacionadas com diferentes métricas, incluindo “compras repetidas” e “recomendações para amigos ou familiares”.

O estrategista descobriu que a pergunta que melhor previa o comportamento do cliente resultava na pontuação líquida dos promotores de marca, considerada relevante porque as recomendações (tanto dos consumidores, quanto do “boca-a-boca”) eram um fator claro de crescimento da receita em inúmeros negócios:

Quando os clientes agem como referências, […] eles colocam suas próprias reputações na linha de frente. E só arriscam essa reputação ao sentirem lealdade intensa (Reichheld, 2003).

O fato é que, ainda me causa uma certa inquietação, notar que a importância atribuída ao escore, tem sido maior do que a atribuída à experiência do consumidor ou consumer experience (CX) em si. Mal comparando, a cor do esmalte parece ter desbancado a beleza das unhas.

O NPS é muito fácil de ser coletado, se comparado com instrumentos mais complexos, já que se baseia em uma única pergunta (e os usuários tendem a responder mais rapidamente uma simples questão, do que uma pesquisa longa).

Seu valor é calculado pedindo às pessoas que forneçam (numa escala de 0 a 10) a resposta à pergunta: “Qual a probabilidade de você recomendar este site / produto / serviço a um amigo ou parente?” As respostas são agrupadas em apenas três categorias:

  • Detratores: respostas de 0 a 6, que indicam insatisfação e provável crítica;
  • Passivos: respostas de 7 ou 8, que indicam satisfação moderada, mas baixa probabilidade de recomendação;
  • Promotores: respostas de 9 ou 10, que indicam alta satisfação e forte probabilidade de recomendação (Estamos aqui! Segundo pesquisa realizada com 17 mil pessoas, nosso NPS é superior a 8,9, considerado excelente).

Isso é calculado subtraindo a porcentagem de detratores da porcentagem de promotores, simples assim! E já é “de praxe” incluir o NPS em entrevistas com usuários, pesquisas e testes de usabilidade. O que noto é que quando há um investimento na Consumer Experience, os “números da lealdade” tendem a influenciar (bem mais do que os dados qualitativos) aqueles executivos tidos por “céticos”.

 

“Se você não pode medir, você não pode gerenciar”

A citação dos “papas-pops” da Gestão, Kaplan e Norton (1997) ajuda a explicar que sozinho, o NPS é uma andorinha que não faz verão… Entretanto, como qualquer métrica subjetiva, em combinação com outras métricas (ou “KPIs”), como as Financeiras e de Marketing, entre outras, ele ajuda a acompanhar o valor da experiência do consumidorao longo de sua jornada.

Quer um exemplo? O churn é uma métrica que dá match! Sim, porque avalia a quantidade de clientes que deixam de fazer parte da base da sua empresa mensalmente. Quando combinado com o NPS, ele pode revelar se a insatisfação foi ou não a causa do fim do affair entre o consumidor e a marca.

Importante elucidar que a experiência do consumidor abrange e vai além da “experiência do usuário”. Esta última é diretamente relacionada à interação do consumidor com nossos portais e apps: o engajamento – que serve para medir o nível de interação, a quantidade de atenção dada ao produto ou serviço e o bem-estar na sua utilização; a conversão, que apresenta métricas que contribuem para identificar tendências e projetar novas soluções para que o serviço de cobrança digital atenda suas necessidades.

Significa que, enquanto a experiência do “usuário” dos nossos portais (que não necessariamente é quem tem a dívida) nos auxilia a gerar métricas de performance, é na experiência de consumo que podemos analisar todas as interações possíveis entre cada consumidor e a marca. Tudo é observado e avaliado durante a jornada de consumo in-tei-ri-nha e, aqui, em especial, trato daquilo o que o NPS nos ajuda a proporcionar / melhorar continuamente / redesenhar se preciso: a “venda de adimplência” (Sellsation).

 

Esse tal de NPS é joia!

Entre os muitos estudos de caso que me inspiram pensar novas táticas de uso do NPS, está o case da Taylor & Hart – uma joalheria londrina especializada em anéis de noivado sob medida, com design exclusivo e diamantes de origem ética. A empresa usou o NPS para confirmar sua estratégia de crescimento, transformar seu processo de fabricação e dobrar sua receita anual para 4,5 milhões de Euros!

Convencida de que “você não pode aumentar a receita sem aumentar o NPS”, a T&H estabeleceu o NPS como sua métrica principal. Ela queria transformar visitantes relutantes em compradores ocasionais e compradores ocasionais em clientes permanentes. Essa mentalidade centrada no cliente, por sua vez, garantiria o crescimento dos negócios a uma taxa surpreendente.

Acontece que, dizer que você quer medir o NPS e medir o NPS pra valer, são coisas distintas. E a joalheria conseguiu usar esta métrica para ganhar larga vantagem competitiva, seguindo apenas quatro etapas:

A primeira foi identificar os dois principais marcos de experiência do consumidor – aqueles que consideravam críticos para o negócio: 1) o instante em que ele fazia um pedido (que chamavam de “serviço NPS”) e 2) o momento em que o pedido era recebido (ou “produto NPS”). Enquanto o primeiro media a experiência de cada  consumidor ao interagir com seus consultores, o segundo rastreava sua satisfação ao ter o produto final em suas mãos.

A segunda dizia respeito ao melhor momento para começar a coletar os dados corretos: a prática consistia em fazer a pergunta do NPS (quase imediatamente após um pedido ser feito) enquanto os detalhes ainda estavam frescos na mente do consumidor.

Nesta etapa, era enviado um e-mail através do qual o consumidor classificava o nível de serviço até aquele instante e adicionava comentários dirigidos aos consultores, sobre o que precisavam melhorar ou manter.  As respostas permitiram que a empresa otimizasse seus processos e melhorasse as conversões já no primeiro marco.

Embora a produção das alianças durasse exatos 22 dias, a Taylor & Hart esperava 40 dias pós-compra para enviar aos seus consumidores uma pesquisa NPS específica sobre o produto, evitando conclusões infundadas pelo risco de ele ainda não ter sido entregue ao respondente.

A terceira e última etapa, consistia em criar sistemas automatizados para processar todos os dados dos consumidores e usá-los para o seu benefício. Funcionava assim:

– os detalhes de cada consumidor eram inseridos no CRM da empresa;

– era enviado um e-mail para cada consumidor com a pergunta do NPS, baseada no sistema de pontuação 0-10;

– assim que cada respondente clicava na sua opção numérica, a empresa mandava outro formulário, dessa vez com perguntas adicionais;

– as respostas produzidas eram então enviadas para uma planilha do Google que calculava automaticamente o NPS mensal e, também, o trimestral;

– feito isto, o NPS mensal era exibido nas telas de TV da empresa, para que todos pudessem ver se os esforços pela experiência do consumidor estavam ou não dando resultado. Genial, né?

Adaptado à nossa realidade, este processo pode até parecer um tanto complexo à primeira vista, mas o fato é que, uma vez configurado, o NPS pode ser medido automaticamente, com a garantia de pontuação precisa e livre de erros ou intervenções humanas.

Acompanhar os resultados, interpretar os dados e combiná-los com outras métricas, revela padrões que nos ajudam a entender o que os consumidores realmente esperam de nós e a melhorar os nossos serviços, elevando nosso escore.

De volta ao case, ele sugere quatro maneiras de aproveitar o NPS para alavancar os negócios:

  1. entender os marcos mais importantes para os consumidores;
  2. Identificar e coletar os dados necessários;
  3. criar sistemas automatizados para organizar os dados já coletados e atualizar o NPS;
  4. rastrear constantemente o NPS e encontrar formas de melhorá-lo.

Entre as nossas principais lições, aprendemos que:

– A Sellsation faz todo o sentido;

– Cuidar do consumidor gera respostas positivas;

– Ao contrário do que se imaginava, o detrator é um dos nossos recursos mais valiosos, pois nos motiva revisitar soluções e redesenhar processos;

– Compartilhar nossas descobertas com os credores, pode ajudá-los a também melhorar seus processos (olha aí a velha cultura empresarial nos desafiando…).

Atualmente, o NPS experimenta um fenômeno comum ao que ocorreu com as Novas Tecnologias da Informação: o de ser visto como “um fim” e não como “um meio” de aprofundar os vínculos emocionais com as marcas.

Em suma: não é o NPS que faz com que o consumidor renegocie sua dívida e volte “encantado” para a esteira de consumo, contribuindo para o aumento do faturamento, a redução da PDD e do churn. Não. Nossa empresa dobra de tamanho à medida que adquirimos mais e mais talento na geração de experiências fantásticas ao consumidor com inadimplência, antes, durante e depois da fase de renegociação!

Aí você me pergunta: “Moniz, como saber se a experiência é mesmo tão boa?” Ah…, neste caso, prefiro deixar que nosso NPS responda.

José Moniz, head de negócios digitais e Vendedor de Adimplência